Profiel van het
UMC Utrecht 

Overige informatie

Het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afgekort het UMC Utrecht, is een internationaal universitair medisch centrum (een publieke instelling) met de kerntaken patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Het doel van al onze activiteiten is het bevorderen van gezondheid: van de gezondheid van de individuele patiënt - nu en in de toekomst - tot de gezondheid in de maatschappij in het algemeen.

Het UMC Utrecht is in 2001 gevormd uit een fusie van het Academisch Ziekenhuis Utrecht, het Wilhelmina Kinderziekenhuis en de Faculteit Geneeskunde van de Universiteit Utrecht.

Ons werkgebied bestrijkt heel Nederland. Uit het hele land komen patiënten bij ons voor onze specifieke expertise en infrastructuur. Ook studenten en onderzoekers komen uit het hele land én in toenemende mate ook uit het buitenland. Uiteraard hebben we voor een aantal activiteiten vooral een lokaal en regionaal werkgebied.

Met circa 11.140 medewerkers is het UMC Utrecht een van de grootste publieke zorginstellingen van Nederland en de grootste werkgever in de regio. In 2016 waren in het UMC Utrecht 31.342 opnames met een gemiddelde opnameduur van 6,7 dagen.

In 2016 stonden er 3.732 studenten bij het UMC Utrecht ingeschreven, hadden we 393 (fte) aios en promoveerden er 219 mensen.

De opbrengsten van het UMC Utrecht bedragen in 2016 1.183,0 miljoen euro. Het nettoresultaat bedraagt 29, 2 miljoen euro.

Inhoud

Governance 

Overige informatie

Governance > Besturingsmodel en organisatiestructuur 

Besturingsmodel en organisatiestructuur 

De taken en bevoegdheden van de raad van bestuur en de raad van toezicht hebben we vastgelegd in een bestuursreglement. Binnen de raad van bestuur hebben we een portefeuilleverdeling vastgesteld.

Het organogram toont onze verschillende organisatieonderdelen. Onze speerpunten bepalen de inhoud van het beleid binnen de inhoudelijke aandachtsgebieden. De divisies en directies voeren het beleid uit. De divisies en directies functioneren hierbij inhoudelijk, organisatorisch en budgettair als zelfstandige decentrale eenheden. De raad van bestuur stuurt de divisies en directies aan via managementcontracten en de maandelijkse Balanced Score Card. Maandelijks komen de divisievoorzitters (inhoudelijke professionals), speerpuntvoorzitters, directeuren en de raad van bestuur bijeen om divisie-overstijgende en strategische onderwerpen te bespreken. Net als bij de raad van bestuur zijn bij de divisies en afdelingen de drie kerntaken onderwijs, onderzoek en zorg geïntegreerd.

Governance > Juridische structuur

Juridische structuur

Het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht) is een publiekrechtelijke rechtspersoon op grond van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW).

De private activiteiten van het UMC Utrecht waren tot begin 2016 ondergebracht in UMC Utrecht Holding BV en UMC Utrecht Exploitatie BV. Begin 2016 is de UMC Utrecht Exploitatie B.V. geliquideerd en alle activiteiten zijn ondergebracht in UMC Utrecht Holding B.V. UMC Utrecht Holding B.V. stimuleert innovatie en kennisvalorisatie door patentbeheer, het licenseren van kennis of het deelnemen in BV’s, waarin de kennis verder wordt ontwikkeld, en zorgt voor dienstverlening (zorg gerelateerde innovaties waar geen patenten en octrooien bij betrokken zijn). Het UMC Utrecht bezit 100 procent van de aandelen van UMC Utrecht Holding B.V.

De publiekrechtelijke organisatie Universitair Medisch Centrum Utrecht heeft een toelating op basis van de WTZi en hanteert de Governancecode UMC’s. UMC Utrecht is ingeschreven in KvK 30244197, vestigingsnummer 000023527250.

Governance > Raad van Bestuur 2016

Raad van Bestuur 2016

De raad van bestuur van UMC Utrecht bestaat uit twee vrouwen en één man:

Prof. dr. M.M.E. (Margriet) Schneider, voorzitter  
Prof. dr. F. (Frank) Miedema, vicevoorzitter
Drs. M.H. (Mirjam) van Velthuizen-Lormans

Het organogram toont onze verschillende organisatieonderdelen. Onze speerpunten bepalen de inhoud van het beleid binnen de inhoudelijke aandachtsgebieden. De divisies en directies voeren het beleid uit. De divisies en directies functioneren hierbij inhoudelijk, organisatorisch en budgettair als zelfstandige decentrale eenheden. De raad van bestuur stuurt de divisies en directies aan via managementcontracten en de maandelijkse Balanced Score Card. Maandelijks komen de divisievoorzitters (inhoudelijke professionals), speerpuntvoorzitters, directeuren en de raad van bestuur bijeen om divisie-overstijgende en strategische onderwerpen te bespreken. Net als bij de raad van bestuur zijn bij de divisies en afdelingen de drie kerntaken onderwijs, onderzoek en zorg geïntegreerd.

Governance > Centraal Militair hospitaal

Centraal Militair hospitaal

Kolonel T. (Tony) Bek

Governance > Governance Duurzaamheid

Governance Duurzaamheid

Duurzaamheid staat hoog op de strategische agenda van het UMC Utrecht. Vanaf 2016 hebben we duurzaamheid dan ook geintegreerd in onze verslaglegging (voorheen gaven we een apart Duurzaamheidsverslag uit). Met duurzaamheid bedoelen we duurzaamheid in de brede zin van het woord. Wat is de impact van onze organisatie op de maatschappij en het milieu? Hoe kunnen we rekening houden met toekomstige generaties en de capaciteitsgrenzen van de aarde? We streven naar een goede balans tussen People, Planet en Profit. We willen zorg, onderzoek en onderwijs bieden die toekomstbestendig zijn, zowel in ecologisch, economisch als sociaal opzicht. Daarbij verschuift het accent nadrukkelijk van ziekte naar gezondheid.

Om focus te houden hebben we in 2015 vijf duurzaamheidsthema’s vastgesteld.

  • Gezond houden wat gezond is
  • Effectief en efficiënt behandelen
  • Aantrekkelijke werkgever en opleider
  • Schone omgeving
  • Transparant en verantwoorden

Vanwege de prioriteit voor het uitvoeren van het Herstelplan in 2016, hebben we voor duurzaamheid gekozen te focussen op twee van de vijf duurzaamheidsthema’s, namelijk: Gezond houden wat gezond is en Schone omgeving.

Duurzaamheid zit in portefeuille van een van de leden van de raad van bestuur. De raad van bestuur heeft in 2013 een stafadviseur duurzaamheid aangesteld bij de concernstaf en in 2015 een accountable duurzaamheid (directeur Facilitair Bedrijf). Eind 2015 zijn trekkers benoemd voor de verschillende duurzaamheidsthema’s. Duurzaamheid is opgenomen in zowel de begroting als de kaderstelling voor 2016. De divisies en directies hebben in hun managementcontract aangegeven op welke manier zij bijdragen aan de duurzaamheidsdoelstellingen. De voortgang daarvan wordt bewaakt via de halfjaarlijkse managementoverleggen van de raad van bestuur met het divisiemanagement.

Governance > Raad van Toezicht

Raad van Toezicht

De raad van toezicht van het UMC Utrecht bestaat uit vijf mannen en twee vrouwen:

Dhr. J.G. (Johan) van der Werf, voorzitter
Mw. drs. C.E. (Caroline) Princen, vicevoorzitter
Dhr. dr. ir. P.C.J. (Peter) Leijh, algemeen lid
Dhr. L.A.M. (Leon) van den Nieuwenhuijzen, algemeen lid
Mevr. prof. dr. M. (Marianne) de Visser, algemeen lid
Dhr. prof. dr. G. (Gerrit) van der Wal, algemeen lid
Dhr. drs. ir. A.H.P. (Aloys) Kregting, MBA, algemeen lid

Governance > Medezeggenschapsstructuur 

Medezeggenschapsstructuur 

UMC Utrecht heeft de volgende formele medezeggenschapsorganen:

Ondernemingsraad
De Onderwijs en Onderzoeksraad (O&O-raad)
Cliëntenraad

UMC Utrecht heeft de volgende partijen die de organisatie van gevraagd en ongevraagd advies voorzien:

Ledenraad Stafconvent
Verpleegkundig Convent
Commissies

Governance > Integriteit

Integriteit

Het thema integriteit is niet alleen maatschappelijk, maar ook binnen het UMC Utrecht een belangrijk onderwerp. We hebben vele interne regelingen die met integriteit te maken hebben. Bijvoorbeeld regelingen op het gebied van melden van incidenten en misstanden. Deze regelingen zijn gericht op het waarborgen van een goede arbeidsverhouding, een veilige werkomgeving en een veilig werkklimaat. Hiermee willen we de belangen van de individuele medewerker beschermen, in balans met de belangen van onze patiënten en organisatiebelangen.

Eind 2015 constateerden we dat onze regelingen door medewerkers nog niet altijd als voldoende gebundeld en onderling samenhangend werden ervaren. Daarom hebben we begin 2016 besloten om alle facetten van ons Integriteitsbeleid tegen het licht te houden en deze beter in samenhang te brengen. Dit maakt het mogelijk om mogelijke onduidelijkheden en/of inconsistenties aan te pakken en toe te werken naar één integrale waaier van integriteitsregelingen, die onze medewerkers houvast en vertrouwen geven én onze organisatiebelangen dienen. Zo hebben we alle regelingen (gedragsregels, instructies, richtlijnen, protocollen en handhavingsregelingen) die aan integriteit gerelateerd zijn, geïnventariseerd en overzichtelijk gebundeld voor onze medewerkers op intranet. Daarnaast hebben we een model ontwikkeld, waarmee we definiëren wat integriteit voor het UMC Utrecht inhoudt en hoe medewerkers hiermee kunnen omgaan in de praktijk. Dit model doet recht aan zowel de zachte kant (omgangsvormen, gedragscode, veilige cultuur) als aan de harde kant (integriteitsschendingen, misstanden).

Vanaf 2017 ontwikkelen we een door de organisatie gedragen gedragscode, inclusief leidende principes van integriteit. Verder nemen we onze cultuur, structuur, governance en leiderschap onder de loep om integriteit in de organisatie te borgen.

Governance > Ombuds- en vertrouwensfunctie

Ombuds- en vertrouwensfunctie

In 2016 hebben we de afdeling Ombuds- en vertrouwenszaken uitgebreid met een secretariaat en een extra ombuds- en vertrouwensfunctionaris. In 2017 geven we het profiel en de organisatie van de afdeling Ombuds- en vertrouwenszaken verder vorm. Hiervoor is een werkgroep ingesteld.

Governance > Klokkenluidersregeling

Klokkenluidersregeling

Uit de inventarisatie blijkt ook dat de klokkenluidersregeling aan een update toe was. Daarnaast is per 1 juli de wet Huis voor Klokkenluiders ingevoerd. Op basis van deze ontwikkelingen hebben we in 2016 onze klokkenluidersregeling aangepast. Zo hebben we de procedure verhelderd en de voorlichting over de regeling en de toegankelijkheid van informatie hierover verbeterd. De nieuwe regeling is op 1 november 2016 in werking getreden. De regeling biedt wettelijke bescherming voor de rechtspositie van de melder.

In 2016 zijn in het kader van de klokkenluidersregeling geen meldingen gedaan. 

Governance > Fraude en diefstal 

Fraude en diefstal 

In 2016 zijn er twee meldingen geweest van financiële fraude door medewerkers van het UMC Utrecht. Deze gevallen zijn opgepakt en afgehandeld.

Het is belangrijk om de veiligheid van onze patiënten en medewerkers te bewaken.
In 2016 waren er 83 diefstalmeldingen (t.o.v. 108 meldingen in 2015). De daling in het aantal meldingen is procentueel gezien het grootst bij patiënten. In 2016 deden patiënten 10 meldingen van diefstal (t.o.v. 19 meldingen in 2015). Ook bij het personeel is een daling te zien: 31 meldingen in 2016 t.o.v. 42 in 2015. Voor bezoek is het aantal meldingen ongeveer gelijk gebleven.

De daling van de meldingen schrijven we toe aan de aandacht voor preventie van onze beveiligingsdienst in 2016. Zo stelden we extra surveillancerondes in en daar waar nodig hebben we geanalyseerd hoe de incidenten hebben kunnen ontstaan en hoe we die via preventieve maatregelen in de toekomst kunnen voorkomen.

In 2016 kwam de ondernemingsraad tweewekelijks voltallig bijeen, waarvan acht keer met de raad van bestuur van het UMC Utrecht. De raad van toezicht was hier eveneens twee keer bij aanwezig. Daarnaast heeft het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad iedere zes weken informeel overleg met de raad van bestuur. Elke maandag heeft de ondernemingsraad een open spreekuur voor medewerkers.

Terugblik op 2016 
2016 was een zeer bewogen jaar voor onze organisatie, door de incidenten, de media-aandacht die hiervoor is geweest, het Herstelplan, het Kets de Vriesrapport over cultuur en leiderschap en het verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Deze zaken hebben binnen de ondernemingsraad natuurlijk ook volop aandacht gehad.

Stemming onder medewerkers
Natuurlijk hebben alle ontwikkelingen impact gehad op medewerkers. We merkten dat medewerkers boos waren door de media-aandacht, die in de ogen van velen zeer gekleurd was. Bovendien ging deze aandacht met name over het medische deel van één afdeling binnen onze organisatie. Dat deed alle andere afdelingen en alle medewerkers die zich met hart en ziel voor de patiënt inzetten tekort. Tegelijkertijd merkten we ook dat er een positieve energie in de organisatie kwam. Alle commotie zorgde er namelijk ook voor dat er extra en nadrukkelijk aandacht kwam voor onder andere de cultuur en leiderschap, dingen die voorheen soms moeilijk bespreekbaar waren. Ook zijn er versneld verbetermaatregelen doorgevoerd, wat een positieve impact op onze organisatie en de zorg voor de patiënt heeft. Ondanks de extra druk die dit op mensen heeft gelegd, hebben medewerkers dit als positief ervaren.

Contact met de raad van bestuur
Eind 2015 heeft de raad van bestuur een nieuwe voorzitter gekregen. We moesten elkaar leren kennen en er moest opnieuw vertrouwen worden opgebouwd. Inmiddels verloopt de samenwerking zeer prettig en goed, en communiceren we open met elkaar. Dit geldt zowel voor de formele als de informele overleggen.

Onderwerpen 2016 
Om te werken aan de eerder genoemde issues hebben we een aparte commissie in het leven geroepen voor de onderwerpen ‘Zembla-uitzendingen’ en ‘Integriteit’; de commissie ZEIN. Binnen deze commissie hebben we richting de raad van bestuur natuurlijk onze zorgen geuit en terugkoppeling gegeven over de impact van de issues op medewerkers. We vinden dat de raad van bestuur hier goed op heeft gereageerd en adequaat heeft gehandeld. Zo waren er tijdens de uitzendingen van Zembla leidinggevenden bereikbaar om te ondersteunen bij het beantwoorden van vragen van patiënten. Ook zijn er verschillende collegebijeenkomsten geweest waar medewerkers werden bijgepraat.

Een ander belangrijk onderwerp binnen de commissie ZEIN was de aanscherping van het Integriteitsbeleid en de verandering van de Klokkenluidersregeling. We hebben hierover geadviseerd en we zijn zeer tevreden met de nieuwe regeling en de nieuwe mogelijkheid dat medewerkers laagdrempelig bij iemand terecht kunnen met zaken waar ze niet met de leidinggevende over willen of kunnen praten.

Daarnaast hebben we aandacht gevraagd voor de onafhankelijkheid van het onderzoek en informatie die wij als ondernemingsraad nodig hebben om ons werk goed te doen. We zijn nauw betrokken geweest bij het Herstelplan en de vorderingen daarvan. Een voorbeeld hiervan is het advies dat we hebben gegeven voor de verandering van de organisatiestructuur binnen de KNO-afdeling.

Andere onderwerpen in 2016  
Net als binnen de rest van de organisatie waren de programma’s Samen voor de Patiënt en Connecting Leaders ook voor de ondernemingsraad belangrijke onderwerpen. Deze programma’s vinden we een aanwinst voor de organisatie. We zouden echter wel graag willen zien dat niet alleen leidinggevenden, maar ook medewerkers worden getraind in vaardigheden die van belang zijn voor een open en veilige werkcultuur, zoals het geven van feedback aan collega’s.

Ook hebben we geadviseerd over het werkbelevingsonderzoek (WBO) onder medewerkers. We zijn blij dat de raad van bestuur heeft besloten dit onderzoek in stand te houden, zoals het nu is met dezelfde frequentie van één keer per half jaar. Dit vinden we belangrijk om een goede indruk te krijgen van wat er organisatiebreed en op afdelingsniveau bij medewerkers speelt. Door de frequentie van het WBO kan er ook snel worden ingespeeld op de bevindingen van medewerkers. Wel merken we op dat dit nog onvoldoende gebeurt.

In 2015 is er een reorganisatie van de concernstaf aangekondigd. Het uiteindelijke plan hiervoor heeft de ondernemingsraad pas in de zomer van 2016, ontvangen. Dit gaf veel onrust onder de medewerkers van de concernstaf. Als ondernemingsraad hebben we regelmatig met deze medewerkers gesproken. Daarnaast hebben we de raad van bestuur geadviseerd en de raad van bestuur heeft dit advies grotendeels opgevolgd. De ondernemingsraad heeft nog regelmatig gesprekken met het managementteam van de concernstaf om zo het verloop van de reorganisatie goed te kunnen volgen.

Tevens had en heeft de manier van begroten onze aandacht. De laatste jaren ontstaat er financiële ruimte binnen het UMC Utrecht. Als we dit afzetten tegen de bezuinigingen die vooral de zorg raken, vragen we ons af of dit wenselijk is. Hierover zijn we in gesprek met de raad van bestuur. Tot slot hebben we in 2016 geadviseerd om de beoordelingsstructuur om te zetten naar een ontwikkelingsstructuur, zodat medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen in een veilige omgeving.

Aandachtspunten voor 2017
Het is belangrijk dat binnen het UMC Utrecht in 2017 verder wordt gewerkt aan het creëren van een open en veilige cultuur. Ons initiatief om het beoordelingsbeleid om te zetten in ontwikkelbeleid is hier volgens ons een belangrijke stap in. Een belangrijke vraag blijft natuurlijk hoe invulling wordt gegeven aan de conclusies en aanbevelingen uit het Kets de Vriesrapport. We zullen hiervoor onze vinger aan de pols houden bij medewerkers en op basis hiervan de raad van bestuur adviseren.

Ook vinden we het belangrijk dat er snel beslissingen worden genomen over de leiding van de KNO-afdeling, zodat er een einde komt aan onzekerheid daarover. Tevens willen we aandacht besteden aan een eenduidig vacaturebeleid voor interne vacatures binnen het UMC Utrecht, zodat alle medewerkers dezelfde kansen krijgen. Daarnaast willen we binnen de organisatie van de ondernemingsraad de nodige verbeteringen doorvoeren. Zo willen we een goed systeem introduceren om adviesaanvragen en instemmingsverzoeken beter te registeren en het verloop van de onderwerpen na advies beter in de gaten te kunnen houden.

Verslag ondernemingsraad

Overige informatie

Hieronder geven wij weer wie onze belangrijkste stakeholders zijn, welke thema’s hen raken en op welke wijze wij met hen communiceren.

Onze belangrijkste stakeholders hebben we gedefinieerd op basis van onze kerntaken (zorg, onderzoek en onderwijs). Zo zijn we voor onze zorgfuncties nagegaan welke stakeholders hierbij het meest belangrijk zijn en uitgekomen op: patiënten (klant), zorgverzekeraars (inkoop) en overheden (regelgeving). Voor onze onderzoeksfunctie zijn dit uiteraard onderzoeksinstellingen en samenwerkingsverbanden. En voor onze onderwijsfunctie betreft het studenten als klantengroep. Tot slot zijn belangrijke stakeholdergroepen voor ons: onze medewerkers als resource, banken als financier en de toezichthouder vanuit zijn kerntaak.

Stakeholder-betrokkenheid

Overige informatie

In onderstaande tabel omschrijven we de afbakening van de hoog materiele onderwerpen. Door het jaardocument heen schrijven we op veel plekken over deze onderwerpen. In het kader van helderheid en om teveel overlap te voorkomen verwijzen we in onderstaande tabel naar de plek(ken) waar de hoofdzaken over het onderwerp weergegeven worden.

Materialiteit

Overige informatie

Onze uitgangspunten voor het bepalen van de inhoud van dit verslag zijn de wensen en zorgen van onze stakeholders en de strategisch belangrijke ontwikkelingen. Om de materiële onderwerpen te bepalen hebben we een aantal stappen doorlopen.

Eerst hebben we een longlist opgesteld op basis van de strategische onderwerpen uit onze Connecting U-strategie, die we hebben ontwikkeld met betrokkenheid van zowel in-, als externe stakeholders. Ook hebben we voor de longlist gekeken naar de lijst met materiële onderwerpen uit ons Duurzaamheidsverslag 2015 en hebben we desk research uitgevoerd (o.a. peer scan en media-analyse). Deze longlist hebben we met behulp van extern advies teruggebracht tot een shortlist. De onderwerpen op deze shortlist hebben we geplot in een concept materialiteitsmatrix. Deze concept matrix hebben we getoetst bij circa tien medewerkers van de concernstaf. Op basis van deze toetsing hebben we één onderwerp toegevoegd en hebben we twee onderwerpen verschoven van belangrijk naar essentieel). Tot slot hebben we de matrix voorgelegd aan de raad van bestuur en de raad van toezicht van het UMC Utrecht.  

De resultaten geven we visueel weer in de onderstaande materialiteitsmatrix, waarbij de horizontale as het belang van het onderwerp voor ons weergeeft en de verticale as het belang voor onze stakeholders.

Inhoud

Energie

Feiten & cijfers

Overige informatie

Feiten & cijfers > Milieu

Milieu

Feiten & cijfers

Feiten & cijfers > Duurzaam inkopen

Duurzaam inkopen

Feiten & cijfers

In 2016 heeft UMC Utrecht 5% meer energie gebruikt dan in 2015. Zowel het gebruik van gas als van elektriciteit is gestegen. De hoeveelheid duurzame energie is gestegen met 1,5% naar ruim 31%, deels vanwege de eigen opwek van zonnestroom. Echter, omdat de totale hoeveelheid energie meer is toegenomen, is het aandeel groene stroom van het totaal ruim 3% lager dan in 2015. Omdat het oppervlak van het UMC Utrecht in 2015 niet gewijzigd is, is het energiegebruik per m2 voor het eerst in veel jaren gestegen.

Feiten & cijfers > Energie

Energie

Feiten & cijfers > Luchtemissies

Luchtemissies

Feiten & cijfers > Watergebruik en emissies

Watergebruik en emissies

Feiten & cijfers > Papier (inkoop)

Papier (inkoop)

Feiten & cijfers > Textiel (kg gereinigd)

Textiel (kg gereinigd)

CO2-footprint UMC Utrecht 2016 gebaseerd op het Greenhouse Gas (GHG) Protocol

Aan de hand van de verschillende milieu- en mobiliteitsgegevens hebben we de CO2-footprint 2016 berekend. Hierbij hebben we de volgende bronnen meegenomen:

  • Scoop 1: gasgebruik, dieselolie, koelmiddelen
  • Scoop 2: ingekochte elektriciteit en warmte
  • Scoop 3: woon-werk verkeer medewerkers en studenten, dienstreizen medewerkers, vervoer patiënten en bezoekers, afvalverwerking en reinigen van textiel.

De uitstoot die samenhangt met productie en transport van de ingekochte producten en materialen is niet in de berekening meegenomen. Het bleek niet haalbaar deze te bepalen vanwege het zeer grote aantal uiteenlopende producten dat UMC Utrecht inkoopt. Het UMC Utrecht zet zich in om deze CO2-uitstoot te beperken door duurzaam in te kopen en eisen te stellen aan energiegebruik tijdens productie en transport.

De CO2-footprint is 5% groter dan in 2015. Deze stijging komt door het gebruik van meer aardgas, dieselolie en warmte in de gebouwen, meer afval en meer woon-werk verkeer vanwege een toename van het aantal medewerkers.

Sinds 2011 maken we gebruik van hetzelfde CO2-footprint model. In 2017 actualiseren we dit model. We passen de emissiefactoren én de manier waarop we bepaalde berekeningen uitvoeren aan. Hierdoor zal de nauwkeurigheid van de footprintberekening verbeteren.

2

Feiten & cijfers > CO2-footprint

CO -footprint

Manier waarop patiënten en bezoekers naar het UMC Utrecht reizen

Feiten & cijfers > Bereikbaarheid & Mobiliteit

Bereikbaarheid & Mobiliteit

Feiten & cijfers > Opleiding en onderwijs

Opleiding en onderwijs

Feiten & cijfers > Medewerkers

Medewerkers

Het UMC Utrecht beschikt over diverse commissies die wetenschappelijk onderzoek beoordelen: de Medische Ethische Toetsingscommissies (METC), de Toetsingscommissie Biobanken (TC Bio) en de Dierexperimentele Commissie (DEC) Utrecht. Deze commissies worden ondersteund door de afdeling Toetsing Onderzoek van het UMC Utrecht. Deze afdeling is ondergebracht bij de directie Kwaliteit& Patiëntveiligheid.

De Medisch Ethische Toetsings Commissie (METC)
De Toetsingscommissie Biobanken (TCBio)
De dierexperimentencommissie Utrecht (DEC Utrecht)



Onderzoek

Overige informatie

Universitaire opleidingen
UMC Utrecht Academie
Kwaliteitszorg universitaire opleidingen
Kwaliteitszorg medische vervolgopleidingen
Kwaliteitszorg UMC Utrecht Academie

Energie

Onderwijs

Overige informatie

Lidmaatschappen

Het UMC Utrecht onderschrijft de volgende convenanten en manifesten:

Lidmaatschappen

Lidmaatschappen en convenanten

Overige informatie

Het UMC Utrecht is lid van de volgende organisaties:

  • MVO netwerk zorg (onderdeel van MVO Nederland)
  • MVO Expeditie Duurzame Zorg
  • Keteninnovatieproject Zorgzame kleding
  • Keteninnovatieproject Zorgeloos afval
  • MPZ (milieu Platform Zorgsector)

Energie

Energie